O setor público enfrenta um número crescente de problemas difíceis de resolver, uma vez que as soluções devem atender a diferentes requisitos. São os chamados wicked problems (Ansell e Torfing, 2014). Para enfrentá-los, torna-se necessário formular novas respostas. Nesse contexto, a inovação surge como uma maneira de melhorar o desempenho do governo e permitir que a administração pública seja mais responsiva ao cidadão.
Quando se assume que o tema inovação no setor público transcende a perspectiva schumpeteriana, baseada numa lógica de manufatura (Schumpeter, 1982), para incorporar uma abordagem de serviços (Osborne, 2013), compreende-se que o valor a ser entregue deve ser co-criado com o usuário (Trischler e Scott, 2016). A capacidade de co-criação passa a ser uma condição para se criar inovações em serviços públicos que atendam as necessidades do cidadão (Voorberg, Bekkers e Tummers, 2015). Por co-criação em serviço, Voorberg, Bekkers e Tummers (2015) assumem o envolvimento de diferentes atores desde a iniciativa de formular o serviço até seu envolvimento com a formulação do conteúdo, entrega e avaliação.
A crescente demanda pela co-criação de valor nos sistemas de serviços públicos traz uma série de desafios à administração pública, que precisa passar a atuar como um sistema aberto e colaborativo. Nesse contexto, novas metodologias tornam-se necessárias (Trischler e Scott, 2016).
O design thinking emerge com uma abordagem que incorpora aparato metodológico e ferramental para possibilitar o envolvimento de vários atores no design de serviços públicos (Ansell e Torfing, 2014). Contudo, Voorberg Bekkers e Tummers (2015), Trischler & Scott (2016) e Cavalcante (2019) chamam a atenção para o pouco conhecimento empírico existente sobre co-criação e para a escassez de evidências que permitam posicioná-lo como estratégia relevante na administração pública.
Para contribuir com essa lacuna, este texto tem como objetivo relatar uma experiência de co-criação baseada nos princípios e ferramental do design thinking, implementada pela Prefeitura Municipal de Balneário Camboriú, para a inovação do Serviço de Liberação para Realização de Eventos em Espaço Público (SLREEP). O caso é descrito desde sua origem e objetivo, até características do processo, atores participantes, ferramentas adotadas, fatores indutores do processo, , abordagem e tipo de inovação gerada, e resultados atingidos.
A experiência originou-se de problemas no SLREEP relacionados ao insuficiente atendimento à necessidade do usuário e à ineficiência dos processos para os servidores da PMBC. Nesse contexto, o objetivo foi discutir e pensar soluções inovadoras para o serviço, de forma a contemplar as dores dos diferentes atores envolvidos. Observou-se que os objetivos associados à experiência remetem não apenas à busca de maior efetividade na prestação de serviços públicos (Santos e Hoffmann, 2015), mas também de maior envolvimento do cidadão.
O processo da inovação seguiu as etapas de identificação do problema, geração de ideias, desenvolvimento de propostas, implementação e difusão, e incorporou princípios que, segundo Cavalcante (2019), caracterizam processos baseados no design thinking: foco no ser humano, co-criação de soluções e experimentação. O caráter iterativo e participativo, destacados por Voorberg Bekkers e Tummers (2015), também se fizeram presentes.
As etapas de identificação do problema, geração de ideias e desenvolvimento de propostas foram realizadas por meio de uma oficina baseada na abordagem do design thinking, que culminou na definição de um protótipo de solução como proposta.
Foram envolvidos dezesseis participantes: seis da própria prefeitura (diferentes secretarias), sete da sociedade e três de universidades. Para escolher os representantes da sociedade, foi realizado um levantamento nos protocolos de pedido de liberação para realização de evento, de usuários que utilizaram mais de uma vez o serviço entre o período de janeiro de 2017 a agosto de 2018. Com esse levantamento, foram contabilizados 32 instituições e cidadãos que protocolaram o pedido. Entre estes 32, foi verificado que apenas 22 eram do município de Balneário Camboriú. Esse foi o critério adotado para que os ofícios fossem enviados, convidando-os a participar da oficina na PMBC. Assim, o grupo de participantes da experiência foi composto de forma a favorecer que diferentes perspectivas pudessem ser trazidas à tona. Permitiu, também, ir além do que Lee (2008) chama de designer desenhando o serviço para o usuário, para permitir que o usuário, de fato, tivesse a oportunidade de fazer parte do processo decisório.
Como ferramentas para amparar o processo de co-criação, fez-se uso da persona, do mapa de empatia, do brainstorming e da prototipagem de serviço. Inicialmente, foram criadas as personas, caracterizadas a partir de informações relacionadas a pessoas com perfis semelhantes que solicitam o serviço em questão. O mapa de empatia, construído com base nas personas definidas pelo grupo, proporcionou entendimento acerca das dores e necessidades dos usuários do serviço: melhores informações no protocolo, maior clareza sobre os trâmites internos das solicitações na prefeitura, padronização do formato das solicitações e possibilidade de realização do serviço de forma online. A partir da compreensão dessas necessidades, o brainstorming possibilitou a geração de várias soluções para o problema. O brainstorming possibilitou a geração de várias soluções para o problema. Uma das propostas, que consistiu num formulário padrão que incorporasse todas as informações necessárias, foi selecionada de forma unânime. Utilizando post its e canetinhas, os participantes prototiparam o formulário, preocupando-se não apenas com os campos e informações a serem inseridas, mas também com a aparência e interface do documento. A prototipagem permitiu comunicar e demonstrar aos participantes como seria esse serviço, submetendo a proposta a teste e refinamento (Stickdorn & Schneider, 2014). Por fim, comprometido com a implementação da proposta, o grupo elaborou um plano de ação, com base na ferramenta 5W2H. Assim, definiu-se o que seria feito, quando, por quê, onde, por quem e como (Ribeiro & Bliacheriene, 2013).
Assim, o processoteve prosseguimento com a implementação da solução na PMBC. Seguindo os princípios de iteração, captura de feedback, aprendizagem e adaptação propostos pelo design, foi monitorado por um mês o uso do formulário, e foram realizados ajustes, quando necessários. Finalmente, no último estágio do processo, ocorreu a difusão. Portanto, observa-se a consecução do processo da inovação que, segundo Schumpeter (1984), requer a implementação e difusão do novo.
Uma pesquisa que levantou junto aos atores envolvidos os fatores que facilitaram o processo e a consecução da inovação, destacou: o método utilizado na oficina; a liderança; a multidisciplinaridade, proporcionada pela participação de representantes de diversas secretarias da prefeitura; e a parceria entre o poder público e os usuários do serviço (European Comission, 2013; Puttick, Baeck e Colligan, 2014; OECD, 2015). A ausência da figura da alta gestão como sponsor da iniciativa sugere a importância do médio e baixo escalão da burocracia em experiências de co-criação. A liderança emergente no processo configurou um impulsionador de destaque e permitiu a caracterização de uma abordagem horizontal na inovação estudada (Cavalcante e Camões, 2017).
Ao final, foi possível concluir que a experiência gerou uma inovação em serviço e incremental (Walker, Damanpour e Devece, 2010), com características de inovação orientada ao aprimoramento segundo a tipologia do Observatory of Public Sector Innovation (OCDE, 2018). Nota-se também aderência ao conceito de inovação frugal, uma vez que se gerou valor atraente ao público alvo por meio de uma solução com baixo grau de sofisticação, uso de poucos recursos, mas foco nas funcionalidades essenciais, por meio de um esforço de improvisação criativa (Koerich e Cancellier, 2019). Ainda, com base em Hartley (2005), pode-se remeter a características de uma inovação em governança. Ao ultrapassar suas fronteiras para a solução de um problema, a PMBC pôde encontrar recursos adicionais, materializados no conhecimento dos participantes externos (usuários do serviço), maior capacidade operacional e mais legitimidade (Hartley, 2005). Portanto, conforme explicam Walker et al. (2010), a inovação realizada não se limita a uma classificação em particular, revelando traços de diferentes tipologias.
Uma vez que a inovação resultante da experiência foi colocada em uso, é possível discutir resultados. Estão presentes no caso, resultados esperados de inovações no setor público elencados por De Vries et al. (2016): eficiência em ações internas e aprimoramento de serviços e soluções para cidadãos. Os resultados encontrados também dialogam com a literatura que aborda a participação social de forma mais ampla: possibilita novas formas de governança; confere maior transparência e legitimidade às decisões públicas; melhora a qualidade da tomada de decisão; traz maior eficácia, agilidade e economia às ações públicas; propicia soluções inovadoras e novas formas de entrega dos serviços públicos (Struecker e Hoffmann, 2017). A pesquisa evidenciou, também, o alcance de resultados esperados segundo a literatura que trata especificamente da co-criação: maior efetividade, eficiência e satisfação do usuário (Voorberg et al., 2015).
Esta experiência conduzida em Balneário Camboriú permitiu uma definição mais precisa do problema público que a originou e o design de uma solução que proporcionou ganhos em eficiência e legitimidade para a administração pública e a melhoria da qualidade do serviço para o usuário. A análise do caso sugere que isso foi possível graças a um conjunto de fatores que tem no centro a composição criteriosa de um grupo de atores o qual, de fato, desenvolveu um processo iterativo de colaboração, desde a análise do problema até a implementação da solução. O usuário fez parte do processo decisório (Lee, 2008), assumindo a condição de co-designer (Voorberg et al., 2015). Deixou de ser assumido como a causa do problema ou agente que demanda a solução, para fazer parte dela (Cavalcante, 2019; Jaeger, 2013).
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Eduarda Montibeller Schuch
Formada no curso de Administração Pública da Universidade do Estado de Santa Catarina (Udesc), onde foi bolsista no programa de extensão Laboratório de Inovação em Governança Pública (LABGOV). Atualmente, trabalha como Diretora de Desenvolvimento Ambiental na Secretaria do Meio Ambiente do Município de Balneário Camboriú/SC e é acadêmica do Mestrado Profissional em Administração na Udesc. Acessar Lattes.